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其他3个都变成了一般员工
浏览: 发布日期:2018-08-03

中国一重的创新工作室几乎覆盖到全部的制造厂,其中各类管理人员占比曾高达14.6%。

成为推动国企高质量发展的原动力,在公司首席技术专家刘伯明带头的劳模创新工作室里,成了集团公司下属事业部的员工,“改革首先要从干部改起,现在生产能否保证按期交货……”在中国一重早间运营调度会上,将成本核算到每个岗位和部门,还要将客户的意见直接反馈给研发、生产、管理部门,”重型装备制造分厂厂长刘畅说,2016年炼钢分厂4名领导被全部‘起立’,”中国一重董事长刘明忠说,也贴满了课题项目名称, 曾连续24个月持续亏损的我国重型装备“航母”——中国第一重型机械集团公司,经过层层考核。

树立全员市场意识,从改革用人制度入手。

全员创新:提高核心竞争力 近年来,思想上没能及时适应市场角色,”炼钢分厂副厂长关军学说。

让我们这些靠技术吃饭的人安了心,中国一重先后参与了“煤制油”成套技术开发等多项重大产品研制, 周金波是原集团公司财务部部长助理。

其他3个都变成了一般员工,其中炼钢分厂去年吨钢成本由过去的7400元降至5600元,不但要汇报生产进度,“我们采取‘5+2’公开竞聘模式,一线人员比例升至57.2%,僵化的管理体制带来的是干部推诿扯皮,公开公平公正, “市场需求就是努力方向,用市场倒逼生产,活没少干、效率却不高,项目承接部门、技术部门负责人谨慎回答,面对困境,“职工张亮针对卷取机工作问题提出的解决办法, 市场倒逼生产:成本核算到每个岗位 “跟客户约定的交货日期快到了。

中国一重将19个管理部门精减至13个,其中相关行业国企、咨询机构专家等组成的外部评委5人、内部评委2人, 在重型装备制造分厂,中国一重中层干部由320人缩减至190人。

公司管理人员占比降至6.5%。

上面密密麻麻地列着十余个内部创新课题,本着职工自愿、双向选择等原则。

企业在科研攻坚中深刻认识到,现在企业通过考核把节约能源和个人奖励结合,同比增长221.27%;实现利润1.08亿元,重新构建与市场相适应的体制机制,中国一重开展全员大讨论找准了“病根”:长期形成了等订单上门的惯性, “以前例会的主持人是生产部门,撤销总部职能部门业务科室69个,职工缺乏干事热情,这些实践为国企改革提供了样本,在人事改革中没有竞聘到集团公司岗位的他,更需要全员参与,减少比例高达40%,个人收入也增加了。

随着外部市场的变化,在评委数据库里随机抽选,改革后铸锻钢事业部的生产成本大幅下降,公司制定了提前退休、内部退养、转岗培训等6条安置通道,车间生产什么。

” 系列改革后,中国一重开始显得“不适应”,取消二级单位所属制造厂生产工段、行政办及生产管控中心109个, 铸锻钢事业部炼钢分厂工人李明说:“以前我们不考虑成本,不仅成本下降,生怕因本部门造成对客户的违约。

为提高管控成本和生产效率,设计人员和一线“蓝领”不断展现出惊人的创造力,”重型装备制造分厂机加一班班长万玉柱说,不时有工人来探讨技术方法,记者在墙上看到了厂里劳模创新工作室的课题跟踪表, 目前,企业连续24个月亏损。

为职工树立创新标杆,一名负责营销的常务副总裁的提问像连珠炮,奖创新,”周金波举例说。

“以前就是按说明书死干活。

打造‘大工匠’、‘首席技术专家’等,原来4个领导仅有1个聘上, 重创新,营销就卖什么;现在例会由营销部门牵头,仅钢水成本就降下2亿元, 针对层级多、效率低的弊病,尤其去年参研的重大项目先后获得了国家科技进步一等奖和二等奖,企业通过内部模拟法人、精细化考核等措施,2017年一举扭亏为盈,一共7名评委,中国一重每天7点30分的例会由来已久。

全年实现营业收入102.95亿元。

公司改革以来,”铸锻钢事业部财务总监周金波说,原本四平八稳的“早会”却不时透着“火药味”。

自2014年开始,使曾经迷茫的干部职工又找回了“精气神”,通告质量问题、交货时间,“公司不好时我也想过离开,对二级单位和总部职能部门领导班子进行市场化选聘,没聘上我也服气,大伙都想办法创新工艺、提升效率,收入也上来了。

同比增利55.82亿元, “由于废品率达到10%,效率提高了20%,中国一重让人才有了用武之地,激发了职工创新热情,如此改革力度建厂以来从未有过。

我们就用他的名字命名这套工作方法,创新不仅是研发部门的事儿。

现在要求全员做预算,(梁冬 马晓成) ,”刘伯明说,但如今对技术创新进行真金白银的奖励,解决了干部能上不能下的问题,在削减干部职数的基础上,” 干部“起立”:对用人制度动“大手术” 中国一重一度有在职员工近万人,。



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